Qu’est-ce que la méthode OKR?

Définition de la méthode OKR

Si vous et votre équipe utilisez des objectifs définis et une liste de tâches, vous voudrez peut-être en savoir plus sur les OKR. Développé par Andy Grove, auparavant PDG d’Intel, le cadre OKR permet d’établir des objectifs et de les évaluer. OKR signifie « Objectives and Key Results », c’est-à-dire votre objectif et les résultats qui servent d’étapes vers avec succès, pour vous assurer d’atteindre cet objectif. Votre objectif est ce que vous voulez atteindre, et votre résultat clé est ce dont vous avez besoin pour y arriver.

Histoire de la méthode OKR

Conçus à l’origine par Grove, les OKR (Objectifs et résultats clés) se sont basés sur les travaux de Peter Drucker, aujourd’hui considéré comme l’un des fondateurs clés des techniques de gestion modernes, qui a créé les « MBO » (Gestion par objectifs). Les OKR ont été popularisés par le spécialiste du capital-risque  John Doerr, également employé d’Intel, qui a inventé le terme OKR après avoir entendu Grove donner une conférence à ce sujet.

Après avoir quitté Intel, Doerr a présenté le cadre OKR à une petite entreprise en démarrage appelée Google, où il a servi d’outil essentiel pour en faire l’une des entreprises les plus prospères au monde. De nombreuses autres entreprises extrêmement prospères ont depuis adopté la méthodologie OKR. Doerr a ensuite écrit « Measure What Matters » dans lequel il détaille la puissance du cadre de travail.

Quelle est la différence entre les méthodes OKR et MBO?

Les OKR sont dérivés des MBO, mais s’en distinguent par plusieurs aspects :

• Les OKR sont vérifiés chaque trimestre, et non chaque année comme les MBO
• Les objectifs MBO sont fixés pour un individu donné, et non pour une équipe comme avec les OKR
• Les OKR sont toujours mesurés en chiffres, par exemple en dollars, en pourcentage, etc., contrairement aux MBO qui peuvent prendre différentes formes
• La méthode MBO a un impact direct sur la rémunération, contrairement à la méthode OKR

Vous avez très probablement expérimenté le scénario MBO dans l’évaluation annuelle de votre lieu de travail et les indicateurs de performance clés (KPI). Les objectifs sont fixés en début d’année, partagés uniquement avec vous et votre gestionnaire. Vous avez du mal à atteindre ces objectifs, et en fonction de la manière dont cela est atteint, vous recevez une certaine rémunération.

Les OKR déplacent l’attention de l’individu et des objectifs adaptés à une seule personne, et examinent l’équipe au sens large, en planifiant des objectifs de projet qui créent des résultats mesurables. Dans les bureaux modernes, les MBO peuvent rapidement paraître dépassés, voire démotivants. Ils pourraient même avoir un impact négatif sur la culture d’une entreprise si vous avez toujours suggéré que « l’individu n’est aussi fort que son équipe » - jusqu’à la saison des primes, bien sûr.

Dans le prolongement de cette focalisation sur l’équipe, les OKR utilisent une structure de gestion descendante qui lie les résultats des membres les plus aguerris de l’équipe à ceux des nouvelles recrues.

Quelques exemples de la méthode OKR

John Doerr propose plusieurs exemples d’OKR. Pour un exemple d’objectifs descendants, il utilise le scénario d’un OKR d’une équipe de soccer.

Objectif : gagner la Coupe du monde

• Résultat clé 1 : moyenne de 2,0 buts marqués tout au long du tournoi
• Résultat clé 2 : moyenne de 0,5 but concédé tout au long du tournoi
• Résultat clé 3 : pourcentage de possession de balle de 75 %

Ces objectifs étant fixés au plus haut niveau, ils doivent être reflétés dans les OKR de l’entraîneur :

Objectif : progresser de 700 mètres par match avec des passes en attaque

• Résultat clé 1 : pourcentage de passes réussies de 85 %
• Résultat clé 2 : pourcentage de tirs cadrés de 80 %
• Résultat clé 3 : taux de conversion de 100 % pour les tirs punitions

Bien sûr, personne ne peut se lancer dans un jeu, ou dans n’importe quel aspect de la vie, en s’attendant à un succès à 100 %, mais la clé ici n’est pas de s’en tenir strictement à l’obtention de ces résultats, mais de savoir clairement de quels résultats vous avez besoin. La clarté sur l’objectif de l’équipe permet à tout le monde de rester sur la bonne voie et de se motiver mutuellement. Après tout, ne pas savoir ce qui doit être fait, ou ne pas être clair quant à la façon de faire peut être source de stress, de procrastination et de mécontentement d’une équipe.

Il est intéressant de noter que les OKR ne doivent pas nécessairement être basés sur le travail. Le cadre de travail est également parfaitement applicable aux objectifs personnels. Doerr utilise les éléments suivants :

Objectif : passer du temps de qualité en famille

• Résultat clé 1 : rentrer à la maison avant 18 h pour le dîner
• Résultat clé 2 : couper Internet pour éliminer les distractions

Qu’entend-on par OKR ambitieux?

Tous les OKR ne sont pas des objectifs engagés, c’est-à-dire des objectifs que vous, votre équipe et votre entreprise avez convenu d’atteindre ensemble. Certains OKR sont des objectifs ambitieux, voire « démesurés ». Ces objectifs ne sont pas réalistes et vous n’êtes pas censé les atteindre. Ils sont simplement conçus pour vous motiver, vous et votre équipe.

Comme le dit Larry Page, l’un des fondateurs de Google, « si vous vous fixez un objectif fou et ambitieux et que vous le manquez, vous réaliserez quand même quelque chose de remarquable ». Ne vous préparez pas à l’échec. Au lieu de cela, soyez prêt à pousser vos capacités : après tout, les objectifs facilement réalisables sont généralement susceptibles d’avoir un impact minime.

Pour un même concept, vous pouvez vous fixer un OKR engagé et un OKR ambitieux, afin de réaliser les tâches essentielles tout en gardant une vue d’ensemble :

Objectif : réussir en tant que travailleur à la pige

• Résultat clé 1 : rechercher et développer un site Web d’ici le mois de janvier
• Résultat clé 2 : trouver au moins dix clients d’ici le mois de mai
• Résultat clé 3 : augmenter de 10 % mes revenus actuels d’ici le mois de juin

Vous pouvez transformer cet objectif en objectif ambitieux :

Objectif : arriver en tête des résultats de recherche Google pour la requête « pigistes à Paris »

• Résultat clé 1 : se lancer dans l’optimisation des résultats de recherche et des mots clés
• Résultat clé 2 : perfectionner ses techniques de référencement et de visibilité
• Résultat clé 3 : apparaître sur la première page de Google d’ici la fin du mois

En partant de zéro, il est peu probable que vous apparaissiez sur la première page en quelques semaines, même avec toute une équipe de spécialistes derrière vous, notamment parce que l’algorithme de Google reste imprévisible. Mais l’idée ici est de savoir comment y parvenir, que l’objectif fixé soit réaliste ou non. Ainsi, chaque étape franchie se traduira par de nouvelles connaissances, une meilleure compréhension et des outils dont vous aurez besoin pour vous rapprocher un peu plus de cet objectif.

Rien de tel que le travail d’équipe pour réaliser ses rêves

Donc, si vous êtes sur le point d’adopter les OKR, vous devez vous assurer que les membres de votre équipe sont tout aussi engagés que vous. Après tout, les OKR devraient être considérés comme une stratégie d’entreprise et non comme un outil de gestion du temps réservé à un seul membre de l’équipe. Dropbox Paper vous permet de créer des listes de tâches et de gérer les tâches à partir d’un seul document, accessible par toute l’équipe. Tout le monde peut rester sur la bonne voie quant à l’objectif, non seulement au plus haut niveau de la direction, mais aussi à tous les échelons, de sorte que votre objectif soit perçu comme une initiative à l’échelle de l’entreprise et non comme une lutte personnelle.

Éliminez les contretemps, tels que les fichiers perdus et les révisions, Dropbox met tout au même endroit, il y a donc moins d’administration, moins de distraction et moins de stress qui ronge votre motivation. Avoir les bons outils de production et permettre une collaboration transparente est essentiel pour impliquer votre équipe et atteindre un objectif commun. Dropbox garantit que personne n’est laissé pour compte.